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跨國百年企業,紛紛成立科技加速器

當百年企業前仆後繼將觸角伸向科技加速器,迪士尼、可口可樂、強生、麥當勞各有不同的訴求與做法,他們的成果與經驗如何?又能為台灣傳統產業帶來什麼樣的啟示?

1990年代由於開放創新潮流加上網路經濟的興起,許多大企業透過企業創投(Corporate VC)發展新事業來達成其策略或財務目標,此一做法在2000年初隨著網路泡沫化漸漸停止,幾年過後,又以企業加速器的方式捲土重來。」世新大學企業管理學系副教授王美雅指出。然而,在這一波浪潮中,有的成功,有的卻失敗了。

王美雅指出企業加速器的運作模式,目前可以約略分為幾種:有的是企業自己經營加速器,如微軟;有的是由高階主管擔任私人加速器或投資人;但也有不少企業直接與外部加速器合作,由特定加速器經營或運作,稱之為Powered by。其中,美國知名加速器TechStars便是企業合作加速器的佼佼者。

傳統大企業加速器幕後推手:TechStars

TechStars成立於2006年,總部在美國的科羅拉多州,在美國多個城市如紐約、聖安東尼、西雅圖、芝加哥與奧斯汀和英國倫敦都有據點。相較於Y Combinator或500 Startups,TechStars走的是小班制菁英路線,每次僅招收十個左右的團隊進行輔導。TechStars給每個團隊提供6千美元資金,換取6%股權。TechStars孵化案例包括企業信件服務SendGrid、軟體公司Occipital與智慧設備提供商Orbotix等。

2011年微軟找上TechStars合作「Kinect加速計畫」並有不錯的成效,開啟TechStars與企業合作的先河。從此以後,各類大企業紛紛找上TechStars,經營起各式各樣的加速器,如與美國零售巨擘Target合作推出自己的創業孵化器、與巴克萊銀行合作成立金融科技加速器,以及與高通合作機器人加速器等,就連世界最大啤酒釀造企業布希(Anheuser-Busch)也加入這個行列,雙方將共同運營一個名為TechStars Connection的加速器。而在眾多的企業合作案中,迪士尼的表現相當優異。

雖然TechStars合作的對象包山包海,橫跨多個產業,從軟體、硬體、食品甚至娛樂業,TechStars也以此為重要宣傳內容,但大企業僅依靠加速器,沒有決心經營還是無法成功,因為各個領域的知識還是掌握在企業手中,TechStars僅能提供創業團隊廣泛的課程,若要深入,企業和加速器都需要很深度的合作。

而這些大廠其實大多也還在摸索與實驗的階段,到底經營加速器能為公司帶來什麼成效,也都還不確定,但經由加速器的經營,可以讓公司與新創團隊走得更近,更能理解企業本身未來的競爭優勢在哪裡?或者是可能的競爭對手長什麼樣子?

「在這樣的背景下,該企業到底有沒有決心要把加速器做好才是重點,如果公司體系過於官僚,對於新創團隊的態度也不是很和善,通常經營結果也不會太好。」心元資本合夥人成之璇就指出。

成功者少,迪士尼的成功與可口可樂的失敗

2014年迪士尼和TechStars共同成立了迪士尼加速器(Disney Accelerator)向外界新創團隊招手,並且在當年就有不錯的成果,讓外界刮目相看。2014年的入選新創Sphero和StatMuse等兩家公司,因為迪士尼而帶來利潤,Sphero推出《星際大戰》原型機器人,在迪士尼的行銷和通路資源挹注下,該機器人成為迪士尼2015年的暢銷產品,而StatMuse則為迪士尼旗下體育頻道ESPN提供數據統計內容。

除了迪士尼,自己營運加速器的嬌生表現也很突出。根據波士頓咨詢公司(The Boston Consulting Group,BCG)發布的《2016年度全球最具創新力企業50強》(The Most Innovative Companies 2016)報告,嬌生集團在醫療健康領域也榜上有名,排在拜耳(Bayer)、吉利德科學(Gilead Sciences)、雷傑納榮製藥(Regeneron Pharmaceuticals)與輝瑞(Pfizer)之後。1886年就成立的嬌生集團,近年靠著併購不斷擴增版圖,2006年併購輝瑞集團的消費健康部門,觸角除了製藥與醫材外,也伸進網路健康事業。

2013年嬌生集團把四個分別位於聖地牙哥、波士頓、舊金山等的四個加速器整合成嬌生創新(Johnson & Johnson Innovation)組織,提供嬌生內部專家指導、實驗室設備與5萬美元的研究補助經費。

隔年嬌生成位於加州的「嬌生醫療創新(JHI)」中心,並且推出網路行動健康管理平台Care4Today,平台可以設置精準的藥物劑量與確切的服務時間,減少使用者忘記服藥的次數。

不過,如迪士尼或嬌生集團的成功案例僅是少數,大部分的企業營運創新加速器或孵化器都沒有顯著成果,可口可樂就是其中一個案例。2014年可口可樂同時也向創業圈遞出橄欖枝,發起可口可樂創始人平台(Coca Cola Founders Platform)孵化器組織,希望從新創公司獲得投資回報,或解決可口可樂現有問題。但除了內部創業團隊Wonolo之外,這個孵化器組織裡的團隊皆沒有太大的成果。可口可樂創始人平台啟動的三年後,也就是今年,可口可樂宣布停止該計畫,可口可樂也為此公開聲明,「我們已經決定把行銷創新資源投入在飲料範圍內的創新,因此,將不再透過Founders計畫投資新創公司。」

關於可口可樂創始人平台的關閉,外界有大企業和小團隊間的文化衝突與可口可樂的過度關注等兩大揣測,先不論原因究竟為何,站在可口可樂的角度看,可口可樂面臨碳酸飲料消費量不如過往的挑戰,在財報不佳的時期,投資新創沒有辦法在短期內力挽狂瀾,投資成熟的品牌已經可以帶來立即的品牌影響力與獲利空間,在這種狀態下,可口可樂關閉加速器也不奇怪了。

相較歐美,台灣傳統大企業確實較為保守

比起可口可樂等跨國傳統大企業約在2013年開始積極與新創圈接觸,試圖從新創團隊身上尋找創新靈感或實際的解決方案,突破大企業的「創新兩難」困境,台灣傳統產業大企業對於組建加速器或孵化器比較保守與緩慢,許多企業從2016年才開始布局,如金融領域中的國泰金控在2016年12月宣布將加入矽谷知名創投加速器平台Plug and Play,並成為「FinTech主題」核心會員(Anchor Partner),而2016年才加入的國泰金控,已經是台灣首家加入該加速器平台金融業者。

但這不代表台灣傳統產業不重視外部新創帶來的能量,眾多企業先從內部創新著手,如信義房屋就是一個很典型的案例。信義房屋資訊長蔡祈岩從內部創業,成立子公司有無科技,有無科技和台灣大車隊旗下的全球快遞合作,推出「有無快送」主打社區經濟(Location Base Economy),未來還會有更多如信義房屋的傳產看見內部創新創業的重要性。

先不論這些跨國企業科技加速器是否成功與失敗,這些企業有目標與長遠的眼光,願意投資做些小嘗試,就算最後科技加速器沒有大鳴大放,也已獲得新的收穫,這個收穫也許不是財報上的佳績,而是公司創新文化的新刺激。

NIKE

  • 關鍵數字:3%
  • 只要是參與Nike+ Accelerator的公司,Nike擁有該公司3%股權。

迪士尼

  • 關鍵數字:2014年
  • 2014年迪士尼找來美國知名加速器TechStars成立Disney Accelerator,由迪士尼的策略主導。

可口可樂

  • 關鍵數字:3年
  • 可口可樂創始人平台啟動的3年後,也就是今年,可口可樂宣布停止該計畫。

麥當勞

  • 關鍵數字:2016年
  • 食品業巨擘麥當勞也曾跟隨跨可口可樂跨足孵化器領域,但目前也沒有太大的成果與進展。

Adidas

  • 關鍵數字:2014年
  • 2014年Adidas也和創投資金合作成立外部研發中心,共同研發穿戴式裝置。
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